Fallbeispiel

Anhand dieses fiktiven Beispiels wollen wir Ihnen erläutern, wie wir erfolgreich große IT-Vorhaben angehen und Sie Ihr Projektrisiko minimieren.

Die Ausgangslage

Das Unternehmen ist durch Zukäufe gewachsen. Mittlerweile sind bereits 4 Systeme zur Zeiterfassung parallel im Einsatz. Jedes System hat seine Stärken und Schwächen. Keines hat funktional das Potential, die anderen ersetzen zu können. Daneben sind die psychologischen Hürden hoch und das Bereichs­denken stark ausgeprägt.

Das klassische Großprojekt

Die Geschäftsleitung beschließt, die Zeiterfassung binnen zwei Jahren auf ein einziges integriertes System umzustellen. In einer aufwändigen Studie wird unter Beteiligung sämtlicher System­verantwortlicher erhoben, was das neue System alles leisten muss. Im Anschluss werden Angebote für das Gesamtpaket eingeholt. Schließlich wird ein riesiges Projektteam unter Berücksichtigung aller 4 Fachbereiche zusammengestellt.

Die Meilenstein­planung orientiert sich am Gesamtsystem. Typisch ist ein Meilenstein «Freigabe Fachkonzept». Dieser ist erreicht, wenn alle Fachbereiche ihre Ansprüche ausreichend berücksichtigt sehen.

Das erforderliche Budget ist hoch und das Interesse der Geschäftsleitung nicht zuletzt deshalb enorm. Daher wird ein umfangreiches Projekt­berichtswesen implementiert und eine intensive Regel­kommunikation vorgesehen.

Die Risiken

Je größer ein Projekt dimensioniert wird, desto mehr verschiebt sich die Aufmerksamkeit auf Projekt­organisation und -kommunikation. Die Konzentration auf den eigentlichen Projekt­gegenstand leidet. Über Jahre gewachsene prozessuale oder funktionale Gegeben­heiten aus 4 Unternehmens­bereichen in einem Schritt zu harmonisieren, ist effizient kaum möglich. Viele Köche verderben auch diesen Brei.

Das Projektrisiko ist enorm, wenn die Realisierung erst nach Verabschiedung eines hamonisierten Gesamt­konzepts beginnt. Vermutlich sind bereits 2/3 des Gesamtaufwands investiert, bevor ein operativ verwertbares Ergebnis in Form der ersten Systemmigration vorliegt. Ein Projektabbruch wäre eine Katastrophe.

Die Alternative

Vergessen wir für einen Moment die «integrierte Gesamtlösung» – machen wir nur einen kleinen aber erfolgreichen Schritt. Liegt bei einem der Altsysteme etwas im Argen? Ist es zu teuer oder die Anwender sind unzufrieden? Dann fangen wir damit an! Nebenbei holen wir gemeinsam mit dem verantwortlichen Fachbereich zusätzliche Anregungen bei seinen 3 Nachbarn ein – mehr nicht. Das genügt, um auf den nächsten Schritt vorbereitet zu sein. Das erste System wird abgelöst.

oryco bietet ideale Voraussetzungen, um ein bereichs­spezifisch abweichendes Verhalten flexibel zu steuern. So kann beispielsweise bis auf Datenfeldebene konfiguriert werden, welche Nutzergruppe in welcher Organisations­einheit zu welchem Datensatzzustand (Status) ein Datenfeld anzeigen oder bearbeiten kann.

Welches System hat die meisten Parallelen, wo sind die Widerstände am geringsten? Damit machen wir weiter! Wir stellen dem verantwortlichen Fachbereich die neue Lösung vor – spätestens jetzt. Die Ansprüche des Fachbereichs werden ebenso berücksichtigt wie die des Pioniers. Gegenläufige Anforderungen werden im Zweifel konfigurierbar implementiert. Das verursacht weniger Aufwand, als endlose Diskussion oder gar Konfrontation.

Synergien auf halber Strecke

Das zweite System wird abgelöst. Keiner stört den anderen, aber jeder kann vom anderen profitieren.

Wir wiederholen den letzten Schritt für die verbleibenden Altsysteme. Die Widerstände sind nun deutlich geringer als im Großprojekt­ansatz: Erstens ist das neue System weniger eine bereichs­spezifische Lösung «der anderen», als vielmehr Ihr «/time». Und zweitens bietet die solide Basis­funktionalität der Plattform oryco® gepaart mit der optimierten Funktionalität zweier Altsysteme eine ganze Menge mehr. Die wenigen noch verbleibenden Anforderungen gehen aber auch hier in die Gesamtlösung ein. Die Systeme werden erfolgreich abgelöst.

Die anfangs als unvereinbar angesehenen Vorgehensweisen der Organisationen haben sich in Luft aufgelöst.